Não se engane, nenhuma empresa irá prosperar, mesmo com toda o conhecimento disponível, se não possuir uma Estratégia Empresarial.

Abordaremos neste primeiro artigo a definição do “negócio” , a análise do ambiente/mercado e a análise estrutural da indústria/atividade.

Entender qual é o “negócio” da sua empresa é o primeiro passo estratégico para saber a quem e como vender.A definição do negócio não poder ser vaga nem imprecisa. Para isso, é importante considerar as seguintes informações:

• Que seus limites de atuação são definidos pelo que a empresa entende como seu negócio;
• A definição de negócio não pode ser muito ampla nem muito estreita;
• O negócio da sua empresa está ligado a sua atividade principal;
• Uma mesma organização pode ter diferentes negócios quando divididos em áreas distintas.

Costumamos dizer que se uma empresa não define com clareza qual é o seu negócio, ela corre o risco de virar uma empresa PATO. O pato faz tudo: voa, nada, mergulha, anda e canta. Porém FAZ TUDO MAL!!!!!

Para esclarecer um pouco mais o conceito de negócio, veja abaixo alguns exemplos:

Definido o seu negócio, vamos aos modelos de Estratégias Empresariais. A empresa pode ter até 3 níveis de estratégia em relação à hierarquia:

1.Estratégia Corporativa (Estrutural) – O que fazer? Onde competir?

Ex.: Estratégia de Parcerias, Inovação e Sustentabilidade, Globalização e Governança Corporativa.

2.Estratégia de Negócios (Conjuntural) – Como competir?

Ex.: Liderança em custos ou Diferenciação de produto.

3.Estratégia Funcional (Tático) – Como fazer

Ex.: Estratégias de Marketing, Recursos Humanos e Financeiras.

ANÁLISE DO AMBIENTE/MERCADO

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

Uma das mais importantes fases do processo estratégico é a análise do mercado.Essa análise pode identificar riscos e oportunidades para o seu negócio.

Para efeitos de administração e planejamento estratégico, o ambiente tem sido dividido em dois níveis: externos e internos.

Para o ambiente externo podemos usar alguns modelos para a análise. Neste caso, usaremos o modelo de Ameaças e Oportunidades (Modelo OT). Veja abaixo:

Preencha os campos com as ameaças e oportunidades externas que podem atingir o seu negócio. Exemplos:

• Ameaças – Planos econômicos ou mudanças de legislação.
• Oportunidades – Mudança de governo ou mudanças de legislação.

Como você pode ver nos exemplos acima, as vezes uma ameaça pode ser uma oportunidade e vice-versa.

ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA/ATIVIDADE

A análise estrutural da indústria é um modelo para diagnóstico avaliação da rentabilidade estrutural um setor. Para esse estudo, usaremos o modelo das Cinco Forças de Porter. Veja a figura abaixo:

Vamos entender agora cada um dos componentes das cinco forças.

Poder de barganha dos fornecedores

A empresa deve analisar o poder de barganha de seus fornecedores. É evidente que se uma empresa adquiri um insumo ou produto de um fornecedor com grande poder (por exemplo não ter concorrentes) ela não terá condições de negociação sobre os preços. Logo seu poder de barganha será reduzido. Os fornecedores também podem pressionar a rentabilidade de um negócio a medida que elevam o preço e diminuem a qualidade do produto. Resumindo, um fornecedor se torna poderoso se:

• O mercado é dominado por poucas empresas;
• Não existem produtos substitutos;
• Sua empresa não é um cliente importante para ele;
• O produto fornecido por ele é muito importante para o seu negócio;
• Existe diferenciação nos produtos fornecidos.

Ameaça de produtos substitutos

Produtos ou serviços substitutos são uma ameaça para qualquer ramos de atividade por terem o poder de impor um limite de preços. Por exemplo: Se os preços das passagens aéreas subirem demais, pode haver um aumento na venda de passagens de transportes terrestres. Produtos substitutos são aqueles que podem ser adquiridos em outros fornecedores e que desempenham a mesma função. Com relação a estes produtos temos algumas barreiras de entrada. A barreira de entrada nada mais é do que as condições que determinado produto/serviço deverá cumprir para substituir outros produtos/serviços. Algumas barreiras de entradas para produtos substitutos são:

• Economia de escala;
• Patentes;
• Identidade da marca;
• Custo de mudança;
• Canais de distribuição;
• Política Governamental.

Poder de barganha dos clientes (compradores)

O poder de barganha do cliente deve ser considerado porque influência a tomada de decisão estratégica do negocio. Um comprador pode ser considerado poderoso se:

• For um comprador concentrado com grande volume de compra;
• Adquirem produtos de valor significativo;
• Tem domínio das informações do mercado;
• Não levam em consideração a qualidade do produto.

Portanto, o poder de barganha dos clientes pode reduzir a rentabilidade de uma indústria ao forçar os preços para baixo, exigindo qualidade e acirrando a concorrência.

Ameaça de novos entrantes (concorrentes)

Se um mercado é atrativo e não possui barreiras de entrada significativas; corre-se o risco da entrada de novos concorrentes a qualquer momento.
Novos competidores podem roubara participação de mercado oferencendo descontos, aumentando a necessidade de investimento reduzindo assim a rentabilidade. Algumas características desses novos entrantes são:

• Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Podem causar grandes mudanças na indústria;
• Intensidade da sua ameaça depende das barreiras de entrada.

Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade entre concorrentes pode se manifestar através da concorrência de preços, batalhas publicitárias ou introdução frequente de produtos. As empresas dependem uma das outras, já que a ação de uma impacta nas demais. O grau de concorrência cresce em função do número de concorrentes. É sabido que a concorrência é maior quando o número é grande o suficiente para evitar acordos. A intensidade da rivalidade pode ser descrita em:

• Existência de muitos competidores de grande porte;
• Existência de um líder em custo;
• Pouca diferenciação de produtos/serviços;
• Muitas barreiras de saída.

Portanto, o poder de barganha dos clientes pode reduzir a rentabilidade de uma indústria ao forçar os preços para baixo, exigindo qualidade e acirrando a concorrência.

Conclusão

Neste primeiro artigo, explicamos os principais pontos para o início da jornada do desenvolvimento de uma Estratégia Empresarial.

É importante entender que para desenvolver uma estratégia sólida e eficaz, devemos conhecer internamente o negócio e captar aquilo que se passa externamente no seu mercado.

Alinhar estes “ambientes” é o alicerce para o desmembramento de todo o planejamento que virá a seguir.

O principal aqui é demonstrar que existem mecanismos e conceitos para traduzir aquilo que muitas vezes já é percebido pelos gestores, em ações concretas. E ainda, que é possível criar e implantar a estratégia adaptada a realidade e aos objetivos de cada organização

Em um outro post iremos falar sobre a cadeia de valor da empresa. Até lá!